「チームに停滞感があるが、何が原因かわからない」
「メンバーに指示を出しても、本質的な改善につながらない」
組織を率いるリーダーであれば、誰もが一度は直面する壁です。この壁を突破するために必要なのは、精神論でもカリスマ性でもありません。「解像度の高い課題言語化能力」と、それに基づく「納得感のある組織統率力」です。
本記事では、経営学や心理学の視点を取り入れながら、組織を次のステージへ引き上げるための実践的アプローチを解説します。
1. なぜ「課題言語化」が組織統率の起点なのか？
多くのリーダーは「解決策」を探すことに急ぎすぎます。「売上が悪いから、もっと営業をかけろ」「ミスが多いから、チェックシートを作れ」。これらは対症療法に過ぎません。
アインシュタインはこう言いました。「私に1時間の持ち時間があり、世界を救わなければならないとしたら、私は55分を問題の定義に使い、5分を解決策の策定に使うだろう」。
組織がまとまらない最大の理由は、「今、我々は何と戦っているのか」という敵（＝課題）の姿が全員に見えていないからです。曖昧な敵に対して、チームは一致団結できません。
2. 課題言語化能力を高める「3つのレンズ」
課題を正確に言葉にするためには、視点の解像度を上げる必要があります。以下の3つのレンズを使い分けてください。
① 「事実」と「解釈」の分離レンズ
最も多い失敗は、自分の「解釈」を「課題」だと思い込むことです。
- NG: 「メンバーのモチベーションが低いのが課題だ」（解釈）
- OK: 「会議での発言数が先月比で50%減少している」（事実）
事実に立ち返ることで初めて、「なぜ発言が減ったのか？」という真因への深掘りが可能になります。主観を削ぎ落とし、誰もが否定できない事実をベースに置くことが、言語化の第一歩です。
② 「構造化」のレンズ（システム思考）
問題は単体で存在しません。必ずシステムの一部として存在します。
例えば「営業成績が悪い」という事象に対し、「個人のスキル不足」と安易に結論づけないことです。「リード獲得の質」「商材の陳腐化」「評価制度とのミスマッチ」など、要因を構造的に分解（MECE）し、ボトルネックがどこにあるかを特定します。
「課題は点ではなく、線や面で捉える」。この視点が、専門家レベルの言語化を生みます。
③ 「理想」と「現実」のギャップ測定レンズ
課題とは「あるべき姿（To Be）」と「現状（As Is）」のギャップです。
言語化が下手な人は、そもそも「あるべき姿」の定義が曖昧です。「もっと良くする」ではなく、「来期までにリピート率を10%改善し、顧客単価を上げられる状態」と言語化されて初めて、そのギャップが明確な課題として浮き彫りになります。
3. 言語化した課題で「組織をまとめる」ための技術
鋭い課題発見ができても、それを押し付けるだけでは組織は動きません。ここで必要になるのが「ナラティブ（物語）」と「心理的安全性」です。
① 「Why」で課題を物語にする
人は論理（Logic）で納得し、感情（Emotion）で動きます。
「Aという課題があるからBをしろ」という論理だけでなく、「なぜ今、我々がこの課題に挑む必要があるのか」という文脈（Context）を語ってください。
- 「この課題を解決することは、単なる数字の達成ではなく、我々が顧客に対して約束した価値を守るための戦いなんだ」
このように課題を組織のミッションやビジョンと接続させることで、課題解決は「やらされる仕事」から「自分たちの使命」へと昇華されます。
② 「問い」による参画意識の醸成
リーダーが完璧な正解を提示する必要はありません。むしろ、言語化した課題を「問い」として投げかけることが、組織をまとめる鍵です。
- NG: 「ここが課題だから、君たちはこう動いてくれ。」
- OK: 「現状を分析すると、ここがボトルネックになっているように見える。みんなはどう思う？ どうすれば解決できるだろうか？」
メンバーに「自分たちで解決策を決めた」という自己決定感を持たせること。これがオーナーシップを生み、強固な結束力を生み出します。
③ 心理的安全性の確保
課題を指摘することは、時に誰かの痛みを伴います。だからこそ、「事象（コト）」と「人格（ヒト）」を完全に切り離す文化が必要です。
「あなたの能力が低い」ではなく「このプロセスに欠陥がある」というスタンスをリーダーが徹底すること。失敗やネガティブな情報を報告しても安全であるという環境がなければ、真の課題はいつまでも隠蔽され、組織は腐敗します。
まとめ：リーダーの言葉が、組織の解像度を決める
課題言語化能力とは、「混沌とした状況に名前をつけ、扱い可能な形にする力」です。
組織をまとめる力とは、「その課題を、全員が情熱を持って取り組める冒険に変える力」です。
まずは今日から、あなたの頭の中にある「モヤモヤ」を書き出し、事実と解釈に分け、構造化してみてください。そして、その課題をチームへの「問い」に変えてみましょう。
リーダーの言葉の解像度が上がれば、組織の景色は必ず変わります。
この記事を読んだあなたへのおすすめアクション
- 現在チームが抱えている問題を3つ書き出す。
- それぞれを「事実」だけに書き換える。
- 次のミーティングで「解決策」を指示するのをやめ、「現状の事実」を共有し、「どう思う？」と問いかけてみる。
